服装进销存带动企业踏进机会型市场的判断

据秘奥服装进销存了解,厂商之间的第一种关系叫“业务对接”,简单讲,就是逢人发货,见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇,大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家,就是这种关系的典型代表。

要论证一个战略是否可行,秘奥服装进销存公司认为要做两个判断。

一、对我们所处时代进行“时代判断”

伟大在于定义一个时代。毛主席革命时,提出的“时代判断”是:中国是一个半殖民地半封建的社会。中国革命的战略战术就是基于这样一个时代判断。

邓小平提出“社会主义初级阶段”也是一个“时代判断”。我们现在所做的事情,只有放在“初级阶段”这个时代背景下,才能判断是否明确合理。

伟人通常是先作时代判断,然后才提出战略。伟大的企业也应该如此。战略是合乎时代判断的结果。

从企业战略的角度看,秘奥服装进销存系统对这个时代的判断主要有3个结果:

1.什么样的企业都能够生存,因为它有太多缝隙,每个区域市场是相互区隔的。一个县一个品牌,这是丛林化格局决定的必然结果。

2.绝大多数行业已走向产业集中现在还有两类行业产业集中度很低,一是服装行业,二是其他产业。一个行业生存的时代背景发生变化的时候,巨大的机会摆在面前。过早了,机会还没来;过晚了,机会没有了。

3.我们的战略决定了要在行业门槛建立之前跨过这个门槛。如果无法跨过,我们只有往后撤。无门槛营销时代的终结意味着不用关注小企业,它们是早死或晚死的问题,任何专家都救不了它。

基于对中国市场时代的判断,我们必须以这个结论为前提来制定战略。我们的目标非常远大,时间又非常短,如果我们以为还可以慢悠悠地往前走,还可以不断试错,那就是在犯战略性错误。

中国的市场格局从传统的丛林到大一统市场,我们最稀缺的资源是留给我们的时间并不是很多。这是我们对于时代的判断,不以我们意志为转移,也不以行业的意志为转移,要以服装进销存的发展带动市场的进步。

二、外埠市场的成功有两个关键因素

(1)谁来主导外埠市场?

如果没有老总级的人来主导,基层管理人员是不会下定决心去做外埠市场的。毛主席说要打歼灭战,从来没有基层的人员敢打,大多数歼灭战的命令是毛主席下的。没有老总级的人主导的外埠市场的营销,都只能是试探式营销,资源投入也一定是添油战术,投入一点资金没有效果,再投一点,后来不敢投了。添油战术在目前这样一个高门槛的时代是不可能成功的。

(2)是厂家主导还是经销商主导?

其他行业的经验证明,没有的经销商敢做第一件事。经销商会担心做不好亏损。我们做市场时这样对经销商说:公司先投入,做成了,后期你做投入。服装进销存系统经销商说可以。因而这就成了一个资源交换的问题。投入不是问题,投入的信心才是问题,而投入的信心在于实现正循环的时间。所以做外埠市场销量不是关键,正循环才是关键。什么是正循环?就是市场投入产生回报再投入的时间。

4.我们还有哪些机会型市场

有些市场,比如江苏已经是双寡头市场,谁来做谁是傻子,门槛太高。而且双寡头市场,两家打仗,打死的往往是第三家,这种现象很有意思。谁想进入这样一个双寡头市场,就是找死,这是服装进销存系统市场竞争的基本规律。企业的成功不是解决了问题而是抓住了机会,所以要对全国市场做一个战略判断,还有哪些市场是我们的机会。如果一个市场比较落后,那就是我们的机会。

厂商之间第二种关系是“管理对接”,即在产品交易之外,厂家在管理上给予市场相应的支持,比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、服装进销存支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。

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